Udbytterigt netværk for dig?
26. marts mødes Tekniske Direktører i globale virksomheder til deres første aktivitet.
Deltagerne kommer fra ALK-Abelló, Ambu, Arla, Coloplast, Dinex, Grundfos, Hempel, Linak, Logstor, Lundbeck, Micro Matic, Novozymes, Rockwool, Thrane & Thrane, Velux, Vestas og Welltec.
Måske har vi også en gruppe for dig, hvis du er tiltrukket af fortroligt, tidseffektivt og udbytterigt lederudviklingsarbejde i samspil med ligestillede ledere fra andre virksomheder. Ring eller skriv, så vi kan undersøge det.
Tillidseffekt
Et netværksmedlem anbefalede varmt Tillidseffekten af Larry Reynolds (Egmont Wangel, 1998). Jeg læste derfor bogen, deler begejstringen og har selv bragt bogen i spil i anden netværkssammenhæng, for Larry Reynolds dekomponerer, handlingsorienterer og værdiskabelsesargumenterer overbevisende for at arbejde med tillidsbegrebet med henblik på at løfte tillidsniveauet i organisationer. Og det glæder mig, for indbydende begreber som respekt og tillid kan have trange kår i organisationer, hvis formål altid er (og bør være) værdiskabelse.
I bogen konkretiserer Reynolds tillidsbegrebet i 2 veje, 4 komponenter og 8 handlingsanvisninger, som indbyrdes hænger sammen. Det gør han bl.a. med afsæt i Coveys første vane: Reynolds placerer med andre ord hele ansvaret for etablering og fastholdelse af tillidsfyldte relationer hos en selv. I den forbindelse sondrer han mellem ud og hjem: de forhold på den ene side, som man skal tilvejebringe og vedligeholde for, at man selv kan have tillid til ens samarbejdspartnere. På den anden side de forhold, som man skal tilvejebringe og vedligeholde for, at de på den anden side kan have tillid til én. Begge veje har man altså selv ansvaret for.
Og begge veje skal fire forhold være på plads: kompetence, åbenhed, pålidelighed og rimelighed.
2 veje, 4 forhold begge veje omsat i 2*4 handlingsanvisninger, som man skal følge og leve op til, hvis ens relationer til ens samarbejdspartnere skal være tillidsfuldte. Se Larry Reynolds figur.
Figuren og Reynolds' argumentation er ikke svær at forstå. Skal jeg fx have tillid til min samarbejdspartner, må jeg som en forudsætning have valgt den rette, dvs. selv have sørget for, at vedkommende besidder den nødvendige kompetence for at kunne udføre sin del af opgaven effektivt og med kvalitet. Alligevel, og det er et af de anvendte eksempler i bogen, er fx ansættelsesprocedurer ofte af dårlig kvalitet. Bogens eksempel får mig til at tænke på, hvor ofte og tilbagevendende jeg observerer, at arbejdsgiver undersøger, at kandidaterne har branche- og opgaveerfaring, men ikke undersøger, om de evner at holde det antal bolde i luften, som stillingen indebærer. (Og evner de ikke det, er det selvfølgelig kun et spørgsmål om tid, før arbejdsgiveren som følge af utilfredsstillende præstationer mister tilliden til sin ansatte. Og der er desværre ikke noget at gøre - evnen til at håndtere kompleksitet er givet og kan kun i de første to leveår påvirkes).
Her skal de otte anvisninger ikke gennemgås yderligere, men tillad mig også at fremhæve Reynolds krav til dig som beslutningstager: dine samarbejdspartnere må kunne kræve af dig (hvis de skal have tillid til dig), at du er beslutsom i din ledelse. Med kvalitet og effektivitet, kunne man tilføje.
Og hvad så? Ja, så ifølge Reynolds - og mine erfaringer siger mig, at manden har ret - tillidsfulde relationer præget af, at opgaver løses on time, cost and quality, så aftaler fri for de kontrolmekanismer, den spildtid, de forsinkelser og det tilhørende værditab, som ellers ridder mange organisationer som en mare. Så lige præcis den meget store forskel i (vedvarende) evne og forudsætning for værdiskabelse, som ligger iboende i den ene kultur frem for den anden.
